大变革大发展中的康佳白电

  2017-5-25   艾肯家电网/文思

中国白电家电产业在当下所面临的生存发展环境并不轻松,外部机会和内生资源的稀缺压缩了规模化增长的路径,各种原材料成本的高速攀升遭遇到了愈演愈烈的激进的价格竞争,电商体系狂飙疾进所带来的两线矛盾让产品结构、渠道格局的升级面临了很多方面的掣肘。冰箱市场的规模化瓶颈似乎已经显现,洗衣机市场已然处于一个下滑通道,而空调市场高达4000万台的库存沉淀了千亿元的资金,无论从哪个方面来讲,之于白电企业而言,这不是一个实施大发展的好时代。

  但康佳白电依然提出了这一目标,去年的11月25日,面对来自全球的合作伙伴,康佳集团董事局主席刘凤喜将大变革、大发展作为了其白电事业部的演进基调。这并非是无的放矢,当很多白电企业或大型企业集团的白电事业部陷入市场销售泥淖的时候,康佳白电却在不断扩大着其市场版图。

  用逆市增长来形容眼下康佳白电在国内市场的态势再恰当不过,2016年白电的产销规模突破20亿元,达到了历史最高峰。鉴于今年1至4月份市场产销的增势不减,康佳白电的业绩再创新高只是时间问题。所以,再回头看去年康佳提出2021年销售额达50亿元、当年度实现IPO的目标,似乎一切都在掌控之中。不过,康佳白电现如今的佳绩不是一蹴而就的结果,技术研发、产品创新、品牌沉淀、组织变革、渠道拓展等等各个方面的不断发酵,让康佳白电蜕变得愈加美丽;而对康佳白电的剖析,也可为中国家电产业于存量竞争、移动互联发展时代中寻求如何破局提供一种样板。

“未来三年我们愿意进行更大的投入”

  从滁州高铁站驱车到康佳白电的制造基地仅需要15分钟左右,由于毗邻南京,作为安徽面向江苏的门户型城市,滁州在家电制造上的布局渐渐有了更为成熟的区域及配套优势,事实上整个安徽已经把家电制造作为了一种重点发展的产业,2016年安徽家电制造输出的产量仅次于广东,而康佳白电就是安徽家电制造圈中的一颗明珠。

  对于康佳白电事业部总经理于海而言,能够让他挤出足够的时间接受笔者一行的采访并不是一件容易的事情。就在笔者采访他之前的隔天晚上他才刚刚从外地出差回工厂,繁多的内部会议、管理工作和众多的合作伙伴拜访都让他的工作节奏极其高效,但他依然能够不厌其烦地回答笔者的每一个问题。

  也许,今年康佳白电优异的市场业绩会让他的心情会更好一些。他透露,1至4月份,康佳白电销售额同比增长了22%。“尽管如此,但还没有达到我们的预期,我们内部预期今年一季度可以实现25%的增长,”于海坦言。原材料价格的大幅上涨和主导品牌采取的激进的价格竞争方式,打乱了康佳白电的增长进程。这些数据和观点,在笔者采访康佳白电销售总经理刘斌时也得到了印证。

  诚如于海所言,冰箱依然是康佳白电市场销售的权重所在,2016年20亿元多的销售规模中冰箱占到了75%,洗衣机和空调虽然占比不大,然而趋势非常好,去年洗衣机产品的销售量突破了60万台,而今年空调产品的销售更是呈现出几何式的增长态势。

  “首先是要有好的产品,要回归到经营的本质,”在解读康佳白电如何实现持续增长时于海如是说。去年,康佳白电在研发投入了4000多万元,比过去两年的总和还要多。而这种投入力度将是其后期发展的常态,于海表示:“未来三年我们愿意进行更大的投入,”如此大手笔的诉求之一,就是于海希望在产品差异化优势的打造上能有更大的进步,康佳第四代云离子冰箱的市场占比也因此大幅提升。

  庞大的投入所带来的产品竞争力提升只是康佳白电销售增长的一个方面,“康佳多产业布局所形成的共享机制给白电的产销提供了重要的推动力,”于海还谈到:“以往康佳的彩电、白电及其他家电产品在连锁卖场、传统渠道等等的销售,是彼此割裂的,没有更好地共享渠道资源,去年我们做了很多的尝试,比如渠道开盘会议、联合促销等等。”在康佳集团商业平台上的资源整合和共享,拓宽了白电产品的流通通路,事实上这也符合渠道商的需求,越来越多的商家希望有更多的产品品类来弥补自身的经营短板,康佳多产业布局和一体化的品牌形象让白电的商业体系布局有了强有力的支点。

  对空白市场和区域的不断覆盖是康佳白电销售增长的另外一个原因,比如仅海外市场在今年一季度的销售就增长了两倍多。于海谈到,现在的康佳正以一种积极的姿态面对市场。去年的11月26日,刘凤喜也说过:“康佳白电长期的健康发展一定来自大家的齐心协力和机制变革,”而这才是康佳白电于国内外市场不断增长的根本原因所在。

“从旧的机制向全新的机制转型”

  众所周知的是,作为国有企业性质的康佳集团最近两年来正在进行全新的机制变革,去年其四个事业部完成了全面改制,管理层持股比例从30%到49%不等。而于海对笔者透露,今年内康佳白电的改革方案也将完全落地,届时管理层持股将达到30%。康佳此举,将员工利益和企业利益捆绑在了一起,尽管这些变革举措相对于同行从时间上看略晚了一些,但在当前的产业环境下恰恰释放了蓬勃的组织活力。

  于海说:“康佳集团正在从旧有机制向全新的机制转型的过程中,团队激情因此而被进一步提振,国有企业强大的融资能力和抗风险能力,配合机制变革后的竞争力提升,让康佳有了更广阔的空间。”而且,康佳的管理层持股比例相对而言较高,更有利于康佳核心管理团队的稳定性和竞争力打造。

  2021年IPO规划的推出更是刺激了团队积极性,不过这只是康佳白电资本借力的一个方面。于海还谈到:“家电行业作为相对成熟的行业,规模效应非常重要,未来行业前五名的企业才有可能生存,行业前三才有可能活得更好。”

  当然,内部组织再造仍然是关键所在。由稻田和夫创立的阿米巴经营模式被大量的企业奉为圭臬,据于海透露,康佳白电在其内部也在推行阿米巴经营,一方面,让员工在参与经营的过程中也分销企业成长的利益;同时也给予员工更好的成长空间,“更大的意义在于激发团队的创新活力,尤其在技术和产品上,许多都是研发团队的智慧结晶,体现了一定的个人价值,当然公司首先受益,公司投入一定的资源,个人在出一点,成立经营主体,甚至可以引入战略投资者,走向资本市场,”于海在不拘一格地让内部组织迸发出更多的活力,其实这种思维本身就是一种突破和创新。

    不仅仅是技术团队,电商、新渠道、空调公司、洗衣机公司等等多个平台均在向着独立与融合的方向变革。康佳对电商领域的介入在整个白电产业中算是起步较早的企业之一,早在2012年时候电商就成为了康佳白电的重要商业通路,据其电商部总经理俞勤学透露,2016年康佳白电在电商全网实现销售额达到了6亿元以上,过去五年间的增长幅度一直保持在50%以上的增幅,今年的销售额目标是10亿元,电商领域的高速发展也是康佳白电近年来市场业绩蒸蒸日上的直接推动力之一。

  在谈到后期发展规划的时候,俞勤学就表示,电商要从一个传统企业内的部门,转型为一个真正独立的电商公司去运作,他还谈到:“独立只是一个起点,最终还是要融合,和线下渠道一起,发挥各自的长项。”

  新兴渠道部是康佳白电渠道体系中的一个很有看点的商业平台,据其负责人韩峰介绍,就像是这个部门的名称一样,新兴渠道部是一个新成立没有多久的内部组织,去年6月份成立,隶属于渠道管理部。新渠道部的覆盖业态主要分为四大类,母婴产品的商业领域、垂直电商、代发工程、自营平台,严格意义上讲,除了传统渠道、电商、全国性连锁卖场、电视购物等等耳熟能详的流通通路和商业重点终端之外,均可以称之为新兴渠道。尽管成立时间很短,但经营业绩也处于一个快速上升阶段,去年本年时间的销售额超过了2000万元,今年1至4月份已经超过了去年的业绩。韩峰表示,今年6月份康佳白电完成改制的同时,新兴渠道部也会独立出来作为一个单独的经营主体是参与市场竞争。

  还有洗衣机、空调、冷柜等等产品项目,后期都会朝着独立运作的方向发展。事实上洗衣机项目的独立发展已经处于紧锣密鼓的筹备之中,康佳洗衣机公司总经理沈鸣这段时间就在合肥进行着人才的招聘。

  基于效率提升、激发活力、竞争重塑的组织变革和再造,让康佳白电事业部面临着一个前所未有的优越的内部环境。于海说,白电事业部是康佳集团的第二大支柱产业,规模化递进的对标方向是集团的彩电业务,其实中国冰箱、洗衣机、空调、冷柜四大白电市场的综合体量远超彩电;刘凤喜曾说,集团将在品牌、人力、资金、渠道等等各个方面对白电事业部进行资源的倾斜,所以,无论是外部环境还是内部体系,康佳白电都拥有一个大发展的空间。

“产品和制造是康佳最优秀的基因”

除了2021年的50亿元和IPO目标,康佳白电在主要产品上也设置了竞争地位的确立诉求,即在2020年冰箱产品产销规模进入行业前五,洗衣机和空调均进入行业前八,留给康佳的时间其实并不多了,只有四年也因此,于海说康佳的大发展就看未来三年。

  大发展立足点在于产品和制造,于海说:“产品和制造是康佳最优秀的基因。”恐怕很少有人知道,全球第一台能够降解果蔬食物残留农药的第一台冰箱是由康佳创造,在这方面康佳有很多的例子,对消费用户健康的关怀是康佳白电一直以来的技术、产品的核心。正是因为在健康型技术上有了足够的积淀和市场宣贯,去年11月底康佳提出了健康家电的品牌打造目标。

    健康家电是康佳在产品差异化优势构建上的一个基点,“去年我们提出做健康家电的领先品牌,是要做更有价值的、消费者体验更好的产品,不在传统领域的红海去厮杀,何况现在原材料成本都在疯涨,我们要把力量、资源集中在中高端产品,”于海说。

  笔者了解到,今年康佳冰箱的两项“黑科技”将搭载在其中高端系列产品上,一个是智能功能和健康功能的融合;另外一个是风冷和直冷功能的可调节切换,这两大技术都已经获得了发明专利,并得到了中国家电研究院的高度认可。值得一提的是,这两大技术也体现了康佳在产品创新上的一种战略性变化。于海给康佳白电定下了三个发展周期,第一是2014年至2016年的战略恢复阶段,相应的目标都已经达成;第二个周期是从2017年至2021年的战略崛起阶段,该阶段的外在表现就是创新力度强化,企业呈现出大发展态势,构建差异化竞争壁垒;第三个周期便是全球扩张阶段。

  战略崛起和大发展意味着产供销每个环节都需要庞大资源投入。去年于海就曾表示,未来三年康佳白电在研发上的费用投入每年都不会低于五千万元,在智能制造上的改造、升级的费用每年也都在五千万元以上。其实,2016年康佳白色在产品及技术上的费用投入已经是之前两年的总和。可以预见,后期康佳白电的新产品、新技术将层出不穷地涌现出来。

  “健康家电主导品牌的提出不是一时兴起,更不仅仅是因为有市场需求,当然,市场需求是前提;恰恰是因为我们在这方面有着足够的积累,康佳一定要聚焦有优势的地方,提升品牌形象和附加值,”于海对康佳白电所有的规划和设置,所期望达到或获得的都不是眼前利益,未来五年的规划也仅仅是一种目标牵引,他希望康佳白电能够构建起一种可持续增长的通道,能够打造出无法被复制的差异化竞争力。

   但康佳并非是没有烦恼,行业的无序竞争、惨烈而无底线的价格战让企业在短期内的利润获取难度更大,于海直言这是当前康佳所面临的最大的困难。康佳进入白色家电领域在2017年已是进入了第十九个年头,品牌的积淀、产品技术制造的沉淀、市场的积累构建了康佳白电大发展的基础,于海还说“康佳白电人的严谨和坚守”是他最大的信心所在。困难、基础和信息交织出了康佳白电的视野,诚如年轻的于海,康佳白电也很年轻,而现在康佳白电用一场内部组织变革、产业布局变革、产品技术变革唤醒了自己被压抑许久的大发展的激情。(文思)


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